劣读记

不在路上,就在书里

把破坏性技术硬塞到延续性创新得竞争中,煞笔

资源、流程、价值观

本书中所有精华观点,P221,13条

一系列理论条件

在前线摸爬滚打的产品相关人员,比只靠研究调研的分析师和发展部门,对于想法的判断更为靠谱,当然前提是决策人首先够聪明

为破坏性创新建立适合的流程,引导和控制适合的资源,是高管的首要任务。而对于这些失去或没有控制权,便意味着又一个在大企业内蹩脚的创新项目

老大的话语权和对资源、流程的控制力,是支撑破坏性创新的不要因素,而职业经理人想在延续性创新的价值观和流程下,推进破坏性创新,则会困难重重。

创始人与管理者的差异

掺合那些在延续性竞争环境下的产品,其实这种掺合基本上对于项目结果影响不大,因为有足够多的参考、经验,和成熟的流程来共同影响着项目方向,你的决策,只是产生细微的影响

决策者的三个任务,核心都是在管理流程和资源,塑造价值观,而非参与产品决策

耐心等待成长,积极追求利润

风险投资的价值观,也各有不同,不一定有保持业务耐心成长的特点,而会变的急功近利、追求迅速获利

新项目的两种命运轨迹

追求利润是资本必须的目标,这会迫使项目尽快试错、发展,变成对企业健康有帮助的业务;否则,在企业核心业务健康度下降时,这类新成长业务必会首先夭折

对于新成长业务,要尽少投入,通过其自身的市场及竞争压力进行试错和转型

收购破坏性业务,并以理论而非数据做出收购和管理决策

财务报告只是对过去业务健康度的衡量,而非现在和未来

字字珠玑,高预期下的项目环境,不会滋生以低端消费市场或零消费市场为主的破坏性创新项目,因为,对于公司或投资者的价值太小,看不上。

企业的利润率,让其对新业务产生了与利润率量级相匹配的预期,而这种预期下,产生创新的破坏性业务是很难的

投资背后,是投资者对于业务的期望,而这类期望,影响着企业的发展轨迹

注入资本,对于团队的利与弊

资源分配流程的形成过程,又是有哪些因素影响?如公司利润、高层利益?
形成之后的资源分配流程,其背后的价值观,又会继续影响执每一次分析决策,而产出符合该价值观导向的资源分配结果,即新决策。

大公司的资源分配流程的形成和固化过程完成之后,具体决策的形成,已经是各类因素影响下的资源分配流程不断产出结果而已。

资源分配的流程决定了策略,而非策略左右了资源分配

收购行为的收购核心,是资源,流程,还是价值观。

价值观的窘境

说到底,这种对一些破坏性项目看不上,是价值观里的

所谓团队文化的形成:团队老大有着深远影响。
老大通过做出决策、资源调配等行为,推进任务且达成目标,逐渐使之形成流程,而影响整个团队其他成员的决策。
当决策更多依赖经验而非理性,那么流程和价值观就已经形成,即所谓的团队文化。这种文化是潜在的强大管理工具。

资源与流程决定了能力范围,而明晰的价值观则代表了其决策的限制。

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